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Former et outiller les superviseurs pour rehausser la performance de gestion

La force de supervision joue un rôle central au support des opérations afin de coordonner les quarts et les équipes de travail, veiller au bon déroulement de la planification, prioriser la résolution de problématiques et suivre les plans d’action avec les groupes supports. L’adoption des bonnes pratiques de supervision et le maintien de standards parmi les superviseurs procurent un meilleur contrôle dans leur rôle au quotidien et ultimement une synergie entre les opérateurs, les groupes support et la direction.

Bien que les aptitudes de gestion puissent s’acquérir dans l’action, certains superviseurs conservent une tendance à prendre en charge réactivement les problèmes. L’intention sera toujours bonne: celle de vouloir régler tous les problèmes aussitôt rencontrés. Or, le superviseur qui emploie peu de standard de gestion peut rapidement se sentir surchargé vis-à-vis de ses priorités.

Quelques défis liés à la supervision et au manque de standard:
En réponse à ces défis, plusieurs manufacturiers outillent leurs superviseurs et groupes support:

Outiller les gestionnaires terrain et promouvoir les bonnes pratiques de gestion permet aux organisations de gagner en contrôle sur leurs opérations quotidiennes en éliminant la réactivité, le travail en silos et le manque de visibilité. Des leaders manufacturiers numérisent leur système de gestion pour connecter opérations – supervision – support – direction dans une gestion quotidienne, une collaboration interdisciplinaire et une résolution de problèmes structurée.

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14 moyens pour rehausser les compétences de gestion des chefs d’équipes et superviseurs

1. Préciser et communiquer les rôle et responsabilités des superviseurs

Les superviseurs ont leur carré de sable; un rôle et responsabilités qui leur est propre et qui évoluent. Afin de prôner la responsabilisation des gestionnaires de premier niveau, il est important de communiquer les attentes envers le rôle. L’idéal est de diminuer le décalage entre les attentes envers le rôle de supervision et les responsabilités que les superviseurs couvrent réellement au quotidien. 

2. Mettre en place des réunions récurrentes 1:1

Les rencontres 1:1 rassemblent un gestionnaire avec son subordonné et ce, peu importe le niveau de gestion. Par exemple: Direction – Gestion, Gestion – Supervision, Supervision – Opérations. Ces réunions récurrentes (hebdomadaires, bimensuelles ou mensuelles) contribuent à la relation de travail et offrent un moment de discussion sur des sujets informels et formels. Du coaching un à un et le suivi du rehaussement des compétences de gestion sont souvent adressés lors de ces rencontres.

3. Standardiser les pratiques de gestion avec des outils communs

L’efficacité du système de gestion des manufacturiers repose parfois sur la rigueur de l’équipe de direction et gestion des opérations. Il peut être difficile de maintenir un contrôle proactif et une culture d’amélioration qui perdurent. C’est pourquoi les organisations ont avantage à standardiser les pratiques de gestion grâce à la technologie qui soutient une uniformité parmi les gestionnaires, les quarts de travail, les départements et les équipes d’opérations. Par exemple, les réunions quotidiennes de début de quart, les réunions d’amélioration hebdomadaires, les transferts de quart et la fréquence des audits peuvent être standardisées. Les outils de gestion numériques contribuent au standard: agendas de réunion, formulaire d’inspection et listes de tournées de plancher.

4. Structurer l’agenda du gestionnaire

Un agenda standard contribue à formaliser le travail dans la journée et la semaine du superviseur. Les pratiques de gestion récurrentes sont planifiées : les réunions quotidiennes, les suivis hebdomadaires, les inspections, les tournées de plancher, les rencontres d’amélioration, les périodes de coaching, etc. L’adhérence des superviseurs à une routine de gestion permet de prioriser des activités essentielles pour demeurer proactif et en contrôle.

5. Mesurer l’adhérence aux pratiques de gestion avec des indicateurs de gestion

Il peut être difficile de coacher les superviseurs par manque d’information sur les comportements et sur l’adhérence aux pratiques de gestion. Les organisations qui ont numérisé leur système de gestion quotidien gagnent en visibilité sur la performance de gestion et ainsi, la direction est en mesure d’orienter les besoins de formations et d’accompagnement. En bonne pratique, les objectifs sont communiqués au superviseur au préalable. Par exemple, combien d’opportunités d’amélioration doivent-ils soulever dans une période donnée? Combien de temps doivent durer idéalement leurs tournées de plancher, leurs audits? Combien de temps les réunions de transferts de quarts doivent durer? Quels indicateurs suivent-ils et à quelle fréquence?

6. Accompagner les superviseurs sur le terrain

À l’occasion, le gestionnaire immédiat peut accompagner le superviseur pour le guider dans ses pratiques de gestion directement sur le terrain. Par exemple, un coordinateur de production observera comment un de ses superviseurs réalise une tournée de plancher ou anime une réunion. Des suggestions d’amélioration peuvent ensuite être discutées en rencontre 1:1 ou de manière informelle. Il est préférable que le superviseur soit au préalable mis au courant qu’il sera accompagné pour renforcer la relation superviseur-gestionnaire.

Parfois, des chefs d’équipes et superviseurs sont des experts techniques d’expérience promus à un rôle de gestion. Ces nouveaux superviseurs développent leur autonomie plus rapidement et s’approprient leur rôle de supervision lorsqu’ils sont minimalement accompagnés et encadrés par un standard de gestion. La période d’intégration est idéale pour transmettre des bonnes pratiques de gestion.

7. Auditer les pratiques de gestion du superviseur

Les pratiques de gestion peuvent être audités afin de cibler des opportunités d’amélioration et formaliser l’adoption des meilleures pratiques de gestion. Par exemple, un gestionnaire peut auditer avec un formulaire la manière dont un superviseur anime une réunion quotidienne selon des critères de bonnes pratiques. L’équipe de direction peut auditer comment un gestionnaire réalise une tournée de plancher dans son département.

« Auditer les pratiques de gestion est la meilleure manière de s’assurer que les pratiques standards mises en place sont efficaces et qu’elles perdurent dans le temps. Ça permet de remettre en question les méthodes utilisées et les améliorer en collaboration avec les gestionnaires de première ligne, tout en ayant l’heure juste sur leur réalité quotidienne. Ça permet aussi d’assurer l’adhérence des gestionnaires aux méthodes standards pour éviter qu’ils retombent dans les habitudes de chacun fait à sa manière. »

8. Offrir de la formation et de l’accompagnement avec des consultants externes

Certaines équipes de gestion et direction peinent à consacrer du temps pour coacher les superviseurs. En ce sens, plusieurs organisations ont recours à des consultants externes, tels que Tervene, Linovati, BP&M Consulting, Toptech France, etc., pour apporter un nouvel œil sur les défis de supervision, bonifier la formation de leurs équipes et accélérer leur prise d’autonomie. Des programmes de formations personnalisés sont offerts sur des axes variés tels que : la supervision proactive, les pratiques de résolution de problèmes, l’amélioration des processus aux opérations, la gestion de l’amélioration continue, le respect du 5S, les concepts du lean management.

9. Mettre à profit la gestion visuelle

Le management visuel guide les superviseurs à maintenir le standard de bonnes pratiques, animer des réunions récurrentes mais, surtout, provoquer les discussions avec ses équipes autour de la performance des processus, l’écart aux objectifs et la prise d’actions. Cette gestion visuelle quotidienne prend plusieurs formes selon les besoins de l’organisation: liste visuelle des routines de gestion (Leader Standard Work), méthode visuelle de résolution QRQC (Quick Response Quality Control), tableau de suivi du SQCDP (Safety – Quality – Cost – Delivery – People), affichage d’indicateurs de performance de production, rapport de résolution A3, etc.

10. Assurer une présence systématique des superviseurs sur le plancher

Bien que le rôle du superviseur l’amène à réaliser des tâches administratives à son poste de travail et à répondre aux urgences, il est primordial qu’il puisse prioritairement supporter ses équipes sur le terrain. Les tournées de plancher numériques sont une des pratiques qui permettent de contrôler proactivement le prochain quart de travail ou la journée de travail par l’observation des processus et l’engagement avec les employés. De l’autre côté, ces employés peuvent soulever des problématiques de manière autonome et obtenir de la rétroaction auprès du superviseur.

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11. Rapprocher les fonctions support des superviseurs

Briser les silos entre groupes supports et la supervision est essentiel pour accélérer la résolution de problèmes. Plusieurs manufacturiers et équipes d’opérations font la transition vers une gestion connectée afin de permettre aux équipes multidisciplinaires de supporter efficacement les superviseurs et les opérateurs. Avec une cascade de communication structurée, les enjeux de qualité – délais – sécurité – maintenance, etc. sont adressés rapidement parmi les niveaux de gestion et les groupes support afin de contrôler les impacts.

12. Simplifier les tâches administratives des superviseurs

Les meilleures pratiques de supervision et d’amélioration vivent rarement sur papier. Avec le digital, la charge administrative quotidienne demeurera présente, mais elle sera structurée et simplifiée. Lorsque les outils de gestion sont connectés et nécessitent moins de retranscription d’information, les gestionnaires terrains libèrent plus de temps à supporter leurs équipes, à contrôler proactivement les opérations et gérer des projets d’amélioration.

13. Documenter les connaissances de vos employés d’expérience

Les connaissances techniques de vos employés et les standards de votre organisation méritent d’être numérisés afin de ne pas résider seulement dans des manuels peu consultés ou de risquer de perdre du savoir important au départ d’employés. Des organisations encouragent les responsables de processus à continuellement mettre à jour du contenu pour favoriser l’autonomie aux opérations et à la supervision. Les superviseurs récemment promus par leur bagage d’expérience technique peuvent documenter leur savoir dans un format digital afin de le partager aux autres et se concentrer à leur nouveau rôle de supervision.

14. Échanger les bonnes pratiques entre départements, sites et organisations

Certains superviseurs ont des habiletés de gestion qui se démarquent. Dans le même ordre d’idée, des départements ou des sites entiers ont parfois un écart de performance gestion comparativement à d’autres. L’échange de bonnes pratiques à l’interne contribue à élever les compétences de gestion de tous et à créer des opportunités d’amélioration par le partage des expériences vécues. Pour cette raison, des manufacturiers organisent des ateliers d’échange ou s’impliquent à des réseaux et cercles à l’externe (DPME, Réseaux du MEQ, STIQ, Mouvement de la qualité MQQ, Digifab, etc.).

Les équipes mieux outillées adoptent les meilleures pratiques de gestion

Les chefs d’équipes et superviseurs sont davantage performants et encadrés dans leur rôle quotidien avec des outils de gestion connectés. Numériser la gestion quotidienne des opérations permet de:

À propos de Tervene

Tervene est la plateforme connectée qui supporte le contrôle quotidien des opérations. Tervene outille les équipes de gestion pour simplifier le travail quotidien et standardiser les processus de gestion: procédures digitales, tournées de plancher (Gemba Walk), audits et inspections, réunions opérationnelles, tâches, amélioration, performance de gestion.

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